Was ist Kaizen? Herkunft und Bedeutung des Begriffs

Kaizen setzt sich aus zwei japanischen Wörtern „kai“ (Veränderung oder gute Veränderung) und „zen“ (zum Besseren) zusammen. Kaizen ist nicht nur eine Philosophie, sondern eine Lebenseinstellung, die Veränderung zum Besseren anstrebt. Hinter dieser Lebenseinstellung steckt der Schlüssel zu unermüdlicher Verbesserung, zur Perfektionierung von Prozessen und zur Schaffung einer Arbeitsumgebung, in der kontinuierlicher Fortschritt an erster Stelle steht. Kaizen wurde bereits in vielen Unternehmen weltweit erfolgreich implementiert.

Die Kaizen-Methode hat ihren Ursprung in der japanischen Auto-Industrie der Nachkriegszeit. Im Mai 1951 wurde das System des kreativen Ideenvorschlags eingeführt – diese Veränderung führte zu höherer Produktqualität und Mitarbeiterproduktivität. Mit der Zeit wurden japanische Unternehmen weltweit wettbewerbsfähig und das Prinzip des kreativen Ideenvorschlags immer weiter ausgebaut. Masaaki Imai, der als Gründer von Kaizen gilt, legte den Grundstein für diese systematische Managementmethode mit der Veröffentlichung seines Buchs „Kaizen: Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb“.

Mittlerweile gehört Kaizen in Kombination mit Management-Konzepten wie Six Sigma und Lean in verschiedenen Branchen zu den Grundwerten im Arbeitsalltag.

Japanische Arbeitskultur: Voraussetzungen für die Implementierung der Kaizen-Philosophie in einem Unternehmen

In einer Welt, die immer schnelllebiger wird, ist es schwer, Prinzipien und Philosophien umzusetzen, die nicht innerhalb von kürzester Zeit sichtbare Erfolge zeigen. Die Umsetzung von Kaizen wird oft behindert, indem das Management möglichst schnelle Erfolge fordert.

Der Schlüssel zu langfristigem Erfolg mit Kaizen ist es jedoch, Arbeitsabläufe zu verbessern und Geschäftsprozesse zu optimieren. Folgende Grundprinzipien sollten deshalb verinnerlicht und aktiv gelebt werden, bevor es an die tatsächliche Etablierung von Kaizen in einem Unternehmen geht:

1. Engagement des Managements: Kaizen erfordert einen kooperativen Führungsstil. Nur wenn das Engagement des Managements hinsichtlich der Kaizen-Methode vorhanden ist, sind auch die Mitarbeiter der Kaizen-Philosophie zugewandt. Auf diese Weise lassen sich Kaizen-Initiativen von Führungskräften initiieren, wodurch eine Kaizen-Mentalität der Mitarbeiter entsteht.
2. Miteinbeziehen der Mitarbeiter: Welche Prozesse und Abläufe optimiert werden müssen, wissen diejenigen am besten, die diese Aufgaben täglich erledigen. Eine erfolgreiche Kaizen-Philosophie kann sich nur dann in einem Unternehmen etablieren, wenn die Mitarbeiter aktiv in die Prozesse der kontinuierlichen Verbesserung miteinbezogen werden.
3. Vor Ort sein: Kaizen muss am Ort des Geschehens stattfinden. Das heißt in der Produktion, auf der Baustelle oder eben am Schreibtisch, denn nur so lassen sich wertschöpfende Aktivitäten und Ressourcen-Verschwendungen direkt beobachten. Vorträge in Konferenzräumen fernab vom Geschehen bringen in den meisten Fällen kaum realistische Erkenntnisse. 
4. Loslassen: Nichts ist hinderlicher für eine kontinuierliche Verbesserung als das Festhalten an alten Strukturen, Abläufen und Methoden. Die 5S-Methode ist beispielsweise eine gute Möglichkeit, die Effizienz am Arbeitsplatz zu steigern und für mehr Ordnung und Struktur zu sorgen. Neue Prinzipien sollten deshalb nicht von vornherein zum Scheitern verurteilt werden und alte Praktiken sollten stetig neu überdacht werden, um eine kontinuierliche Verbesserung zu erzielen.

Kaizen: fünf zentrale Grundlagen

Bei der Kaizen-Philosophie soll kein Tag ohne Verbesserung im Unternehmen vergehen. Um dies zu erreichen, müssen die Mitarbeiter eines Unternehmens die fünf Grundlagen von Kaizen umsetzen.

Das sind die fünf zentralen Grundlagen des Kaizens:

1. Kundenzufriedenheit: Der Kunde ist im Kaizen König, denn nur wenn die Kunden zufrieden sind, kann auch das Unternehmen erfolgreich sein. 
2. Qualität: Die Qualität muss definiert und gemessen werden, um einen hohen Standard erreichen zu können. 
3. Prozessorientierung: Der Prozess steht im Mittelpunkt und nicht das Ergebnis. Aus diesem Grund müssen Prozesse ständig optimiert werden.
4. Kritikorientierung: Kritik ist bei Kaizen ausdrücklich erwünscht, denn nur so kann kontinuierliche Verbesserung entstehen. 
5. Standardisierung: Wenn sich eine Veränderung langfristig als Verbesserung erwiesen hat, dann sollte diese Veränderung dauerhaft in die Unternehmensprozesse integriert werden.

Gemeinsamkeiten der japanischen und deutschen Arbeitskultur

Neben der Pünktlichkeit weist die japanische und deutsche Arbeitskultur weitere Gemeinsamkeiten auf:

• Arbeitsethik: Arbeitsmoral ist sowohl in Japan als auch in Deutschland ein wichtiger Bestandteil der Arbeitswelt. Hart zu arbeiten, Verantwortung zu übernehmen und sich für Aufgaben zu engagieren wird in beiden Kulturen vorausgesetzt.
• Qualitätsbewusstsein: Japaner und Deutsche sind bekannt für ihre hohe Qualität in der Arbeit. In Japan steht der Begriff "Monozukuri" (Dinge herstellen) für die Kunst des Herstellens und die Liebe zum Detail, während in Deutschland die "Made in Germany"-Qualität für Exzellenz steht.
• Beziehungen pflegen: In beiden Kulturen werden langfristige berufliche Beziehungen geschätzt. Sowohl in Deutschland als auch in Japan ist es üblich, lange Zeit im selben Unternehmen zu arbeiten und eine Karriere in derselben Firma zu verfolgen. 
• After-Work: Sowohl in Japan als auch in Deutschland werden After-Work-Veranstaltungen gerne gesehen, denn gemeinsame After-Work-Veranstaltungen mit den Kollegen stärken die Teambindung. Das wirkt sich positiv auf die Arbeitskultur aus.

Unterschiede der japanischen und deutschen Arbeitskultur

Trotz der vielen Gemeinsamkeiten gibt es auch Unterschiede in der deutschen und japanischen Arbeitskultur. Dazu gehören:

• Hierarchie und Respekt: In Japan spielt Hierarchie eine entscheidende Rolle. Es gibt klare Rangordnungen in Unternehmen. Respekt gegenüber Vorgesetzten und älteren Kollegen ist von großer Bedeutung. In Deutschland ist Hierarchie in vielen Unternehmen weniger ausgeprägt und die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten ist oft informeller. Respekt basiert mehr auf Fachkompetenzen und Leistung als auf dem Alter oder der Position.
• Arbeitszeit: Lange Arbeitszeiten oder gar Überstunden sind in Japan an der Tagesordnung. In Deutschland werden Arbeitszeiten strikter eingehalten und Überstunden sollen möglichst schnell wieder abgebaut werden. 
• Gruppenarbeit und Individualismus: Die japanische Arbeitskultur betont Teamarbeit und Kollektivismus. Es wird erwartet, dass Mitarbeiter eng zusammenarbeiten und ihre individuellen Bedürfnisse, hinter die des Teams stellen. Die deutsche Arbeitskultur ist stärker von Individualismus geprägt. Mitarbeiter haben mehr Verantwortung und Freiheit bei der Ausführung ihrer Aufgaben. Grundsätzlich wird die Leistung des Einzelnen stärker betont.
• Open Spaces: In Japan sind Open Spaces oder eben Großraumbüros ein gängiges Büro-Konzept, wohingegen in Deutschland Einzelbüros eher die Regel sind. Vor allem Großraumbüros, in denen die Schreibtische nach bestimmten Teams gruppiert sind, sind in Japan sehr üblich. Eine offene Struktur der Raum- beziehungsweise der Bürogestaltung unterstreicht den Aspekt der Gruppenarbeit – durch mobile Whiteboards und Magnettafeln können die Open Spaces praktisch und effektiv eingerichtet werden, sodass die offene Struktur dennoch erhalten bleibt. Open Spaces tragen dazu bei, Barrieren zwischen den Mitarbeitern abzubauen, die Kommunikation zu verbessern und den Zusammenhalt am Arbeitsplatz zu fördern. In japanischen Büros ist es dementsprechend oft lauter.
• Perfektionismus: Der Perfektionismus ist in japanischen Unternehmen deutlich präsenter als in deutschen Unternehmen. 
• Work-Life-Balance: Die Work-Life-Balance in Japan ist oft unausgeglichen, da lange Arbeitszeiten und eine hohe Arbeitsbelastung die Norm sind. In Deutschland hingegen wird der Fokus immer mehr auf eine ausgeglichene Work-Life-Balance gelegt. Die Arbeitszeitregulierungen sind strikter, um die Freizeit der Mitarbeiter zu schützen.

Natürlich sind sowohl die Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede allgemeine Normen und Verhaltensweisen, die nicht in jedem Unternehmen so gelten müssen. Interessant ist auch der Fakt, dass sich die japanische Arbeitskultur durch die Corona-Pandemie maßgeblich verändert hat. Japan hat mit der sogenannten Work Style Reform arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen geschaffen, die die Arbeitskultur im Land dynamisiert. Kernpunkte dieser Reform sind

• flexible Arbeitszeiten
• Überstundenregelungen
• Sicherstellung bezahlter Urlaubstage

Japanische Arbeitskultur integrieren – Kaizen in deutschen Büros mit SIGEL

Die Kaizen-Methode ist eine Management-Methode, mit der sich deutsche Unternehmen definitiv auseinandersetzen sollten. Die Idealvorstellung ist, dass qualifizierte, aktive, eigenverantwortliche und kreative Mitarbeiter die Kaizen-Philosophie für das Unternehmen mittragen und leben. So profitieren am Ende alle Beteiligten von der Kaizen-Methode. Ziel ist es, langfristig in kleinen Schritten große Unternehmenserfolge zu erzielen. Deshalb kann es sich als sinnvoll erweisen, die japanische Arbeitskultur in deutsche Büros zu integrieren. Mit den passenden Produkten von SIGEL, die agiles Arbeiten ermöglichen, lässt sich japanische Arbeitskultur schnell und einfach umsetzen.

*Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird das generische Maskulinum eingesetzt. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei eingeschlossen. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen.