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Agiles Arbeiten bei SIGEL

Agiles Arbeiten bei SIGEL

04.08.2021 – Agil zu arbeiten bietet die Möglichkeit, schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Aus diesem Grund haben auch wir uns bei SIGEL dazu entschieden, Agilität zu leben. Erfahren Sie hier alles über unseren Weg in die agile Arbeitswelt.

The show must go on, der Laden muss am Laufen bleiben!

Nicht erst seit der Pandemie sehen sich deutsche Unternehmen mit immer gravierenderen Veränderungen in den Märkten und in ihrem täglichen Business konfrontiert. Herausforderungen wie Globalisierung, Digitalisierung und Klimawandel verlangen von vielen Firmen, sich anzupassen, agil zu arbeiten.

Im SIGEL Blog haben wir hier schon mal zusammengefasst, welche agilen Arbeitsmethoden es gibt. Als Experte für moderne Arbeitswelten hat SIGEL bereits vor geraumer Zeit eine dieser Methoden in die tägliche Arbeit eingeführt. Heute wollen wir unsere ganz persönlichen Erfahrungen mit Ihnen teilen.
 

Unser Ausgangspunkt vor dem Wandel

Gemeinsam mit Timmermann Partners, unseren agilen Coaches, machten wir uns schon vor Corona an die Aufgabe, unsere internen Strukturen neu zu gestalten.

Der Anspruch des Unternehmens vor und nach dem Wandel war stets derselbe: Produkte und Lösungen mit hoher Qualität entsprechend der Anforderungen unserer Kunden zu entwickeln, um sie bestmöglich im Arbeitsalltag zu unterstützen.

Als ein Unternehmen, welches als Spezialist für Formularbücher seine Anfänge hatte, ist das Zeitalter der Digitalisierung eine besondere Herausforderung. Mit dem Schritt in Richtung Agilität entschieden wir uns dafür, eine neue Wertekultur und Arbeitsmethodik zu schaffen, die es uns ermöglichen sollten, Kundenwünsche noch stärker in den Mittelpunkt zu stellen.

Herausforderungen wie Globalisierung, Digitalisierung und Klimawandel verlangen von vielen Firmen, sich anzupassen, agil zu arbeiten.

Der Start ins agile Arbeiten
Fehlerkultur und Transparenz

Der Start ins agile Arbeiten

Nachdem wir die damalige Organisationsstruktur analysiert hatten, definierten wir eine neue Unternehmensstruktur und identifizierten notwendige Tools, um diese umzusetzen. Gleich nach Start entstanden drei Scrum-Teams, die in eine übergreifende agile Unternehmensarchitektur eingebettet wurden.

Mit dem Blick auf das unternehmensweite Ziel unterteilten wir im nächsten Schritt die Aufgaben für unsere drei Teams im ersten sogenannten „Program Increment Planning“ (kurz PIP).

  • Team 1 bekam die Aufgabe, unsere Produkte durch Kampagnen im Einklang mit unserer neuen Wertekultur nach außen zu kommunizieren. Das Ziel war es, potenzielle Kunden zu identifizieren und zu gewinnen, die durch unsere Produkte und Lösungen einen Benefit im täglichen Schaffen erleben sollen.
  • Team 2 wurde das Redesign der Website zugewiesen, um auch visuell zu übermitteln, dass wir mitten im internen Wandel waren. Ziel war ein neuer Look & Feel für die Website und eine verbesserte Customer Journey. User sollten eingeladen werden, mit uns zu kooperieren und tiefer in die Produktwelt von SIGEL einzutauchen. Außerdem sollte ein neues Content Management System das Erstellen von Beiträgen für unsere Redakteure erleichtern.
  • Team 3 kümmerte sich um die Implementierung eines unternehmensweiten Customer Relationship Managements. Um unseren Kunden zum richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Informationen zur Seite zu stehen, war es notwendig, zunächst alle Prozesse in einem System festzuhalten und zu dokumentieren. Mitarbeiter sollten stets die passenden Informationen griffbereit haben, um Kunden optimal beraten zu können.

Die Veränderung in vollem Gange

Im Winter 2019 starteten unsere drei Teams dann mit ihrer Arbeit und machten ihre ersten Schritte im neuen Umfeld. Geschützt durch das Scrum Framework, konnten sich die Teams vollkommen ihren Aufgaben widmen und schnell bemerkten wir eine enorme Steigerung der Produktivität. Zwar lief nicht alles von Anfang an perfekt, doch durch die gemeinsamen Retrospektiven in den Teams wurden Hindernisse nach jedem Sprint identifiziert und entsprechende Maßnahmen daraus abgeleitet, um dem entgegen zu wirken. Im Rhythmus von zwei Wochen legten die Teams selbstständig ihre Ziele fest, um die definierten Anforderungen des PIPs zu erreichen. In den Dailys tauschte man sich regelmäßig untereinander aus, wie der Stand der Bearbeitung ist und ob Unterstützung notwendig ist. So konnten wir sicherstellen, dass jedes Teammitglied effektiv arbeitet.

Katrin Mengele, Key Account Management Assistant bei SIGEL und Mitglied in Team 4, reflektiert dazu heute: „Agiles Arbeiten stellt die einem bisherige bekannte Arbeitsweise in vielerlei Hinsicht auf den Kopf – selbstorganisierte, interdisziplinäre Teams, die intensiv zusammenarbeiten. Kein Team ist perfekt – und diese Fehlerkultur wird auch gelebt, denn nur so kann man erfolgreich zusammenarbeiten und gemeinsam an den Aufgaben wachsen. Das ist nicht immer einfach, es bringt Herausforderungen mit sich, aber dank fester Rituale wie z. B. Retro und Daily wird kontinuierlich an der Zusammenarbeit des Teams gefeilt.“

Lena Krylov, Performance Marketing Managerin und Mitglied von Team 1, stimmt zu: „Während der Arbeit in unserem agilen Team im Marketing habe ich sofort gemerkt, dass wir deutlich mehr Speed bei Projekten haben. Alle Teammitglieder haben zum schnelleren Erreichen eines Projektes durch das konsequente Abarbeiten ihrer einzelnen Tasks beitragen können, was in Summe das große Ganze vorangebracht hat. Spontan angefallene Tasks während eines Sprints wurden erstmal abgelehnt.“

Agiles Arbeiten nach Scrum Detail 1
Agiles Arbeiten nach Scrum Detail 2

Zudem wurden intern zunächst vier Scrum Master ausgebildet, die anschließend die verantwortungsvolle Rolle im Team übernahmen, die Einhaltung der Scrum Regeln und Werte zu gewährleisten. Ebenfalls geschult wurden unsere Führungskräfte und Stakeholder, sodass ein unternehmensweites Bewusstsein dafür entstand, an welcher gemeinsamen Vision wir arbeiteten.

Nach und nach wurde dabei die Kompetenz von Timmermann an SIGEL übergeben, um zu gewährleisten, dass wir eigenständig agieren können. Die Kommunikation und Organisation in den Teams wurde digitaler, sodass kollaboratives Arbeiten an Dokumenten und Projekten vereinfacht wurde. Durch die neue Wertekultur wurden Fehler und Hürden als Chance angesehen, neue Erkenntnisse zu sammeln. Mit gezielter Transparenz in unserem Schaffen lernten wir, offen über die Erkenntnisse zu sprechen, sodass wir gemeinsam von den Learnings profitieren konnten.

Besonders spannend waren unsere Program Increment Plannings, die alle zwölf Wochen stattfanden. In diesen reflektierten die einzelnen Teams über die erreichten Ziele, definierten neue Zielvorhaben und leiteten gemeinsam ab, welche Maßnahmen im Anschluss sinnvoll waren. Dabei wurde auf Augenhöhe diskutiert, vom Werkstudenten bis zum Geschäftsführer.
 

Und dann kam Corona

Nach ca. einem halben Jahr kam dann die Pandemie und unsere neu definierte Unternehmensstruktur wurde damit direkt auf die Probe gestellt. Und die Umstrukturierung machte sich bezahlt: Wir profitierten von der vorangegangenen Umstellung und konnten uns agil an die neuen Gegebenheiten anpassen.

Wie viele andere Unternehmen gingen auch wir kollektiv ins Homeoffice und mussten uns den neuen Bedingungen anpassen. Doch da wir bereits zuvor unsere Prozesse in den Teams digitalisiert hatten, konnten wir vieles davon unternehmensweit übertragen. Wir fügten zu den drei Teams mitten in der Pandemie sogar noch ein viertes hinzu. Team 4 hatte das Ziel, die Kundenkontakte, die wir mithilfe der Leistungen aus Team 1 erzielten, besser zu begleiten. Im Januar 2021 beendeten wir die Arbeit in den bis dahin geltenden Teams, da die Projekte abgeschlossen waren, und fokussierten uns anschließend auf die Ergebnisse.

Durch die neue Wertekultur wurden Fehler und Hürden als Chance angesehen, neue Erkenntnisse zu sammeln.

Ergebnisse der Teams

Alle vier Teams konnten für sich sprechende Ergebnisse erzielen:

Team 1 führte die ersten zielführenden Kampagnen und stellte erfolgreich den Kontakt mit Neukunden her. Die Mitglieder des Teams tauchten tief in die Welt des Online-Marketings ein und erweiterten ihre Kompetenzen.

Team 2 launchte erfolgreich das Redesign der Website. Der neue Markenauftritt sorgt für eine mit den Unternehmenszielen einhergehende Außendarstellung SIGELs sowie eine zielgruppengerechte Ansprache.

Team 3 konnte ebenfalls erfolgreich das unternehmensweite CRM implementieren und die Mitarbeiter entsprechend schulen, sodass es im Arbeitsalltag von vielen Kollegen ein fester Bestandteil wurde.

Team 4, das als letztes Team gestartet war, konnte erste Umsätze generieren und wichtige Erkenntnisse sammeln. Zudem fand in Team 4 ein Zusammenschluss der bis dahin geteilten Bereiche Marketing und Vertrieb statt, wodurch neue Synergien geschaffen und Spannungen aufgelöst wurden.

Fazit: Fehler als Chance wahrnehmen und Transparenz in jeder Phase des Schaffens – eine Kultur, von der sowohl die Geschäftsführung, als auch Mitarbeiter profitieren. Klingt gut? Ist es auch!

Nicole Dietrich, Senior Digital Communication Managerin und Mitglied in Team 2, berichtet über die positiven Ergebnisse:
„Die agile Arbeitsweise bei SIGEL bringt viele merkenswerte Vorteile mit sich, gleichwohl für Unternehmen und Mitarbeiter. Hervorzuheben sind dabei der gezielte Einsatz von Mitarbeiter-Skills, die Stärkung von Eigenverantwortung, eine höhere Identifizierung mit SIGEL und den Unternehmenszielen, die stete Weiterentwicklung und Verbesserung durch Projekt-Learnings, das Schärfen von Prozessverständnis, die Vernetzung mit internen und externen Schnittstellen, das Verlassen von Komfortzonen, sowie das Begreifen und die Annahme von Herausforderungen.“

Überzeugt von den positiven Effekten arbeiten wir weiterhin agil und haben bereits fünf neue Teams initiiert. Wir blicken auf fast zwei Jahre zurück, in denen wir viel dazu gelernt haben, teilweise gestolpert, aber stets wieder aufgestanden und gestärkt vorangeschritten sind.

Ein Dankeschön geht an dieser Stelle nochmals an unsere agilen Coaches von Timmermann Partners, die uns während des Wandels begleitet haben und mit Rat und Tat zur Seite standen.